Lohnt sich persönliches Coaching im Job - Erfahrungen

Ich quatsche aktuell öfter mit einem sehr guten Freund, der in einer Führungsposition steckt und sich gerade Gedanken über die Entwicklung seines Teams macht. Er überlegt jetzt schon seit ein paar Wochen, seinen Leuten persönliches Coaching anzubieten, also nicht dieses klassische 08/15-Seminar für alle, sondern wirklich individuelle Sessions für die einzelnen Mitarbeiter.

Der Gedanke dahinter ist, dass jeder ja ganz unterschiedliche Baustellen hat, er möchte es ihnen einfach mal als Option geben. Die einen kämpfen mit dem Zeitmanagement, andere sind fachlich top, trauen sich aber in Meetings nicht aus der Deckung, und wieder andere stehen sich vielleicht bei der eigenen Karriereplanung selbst im Weg. Er erhofft sich davon, dass die Leute zufriedener sind und ihre Stärken besser einsetzen können, statt sich im Alltag aufzureiben.

Jetzt stellt sich uns im Gespräch aber die Frage: Wie kommt sowas bei den Mitarbeitern eigentlich an? Hat jemand von euch schon mal in einer Firma gearbeitet, wo Coaching aktiv angeboten wurde und wie waren eure Erfahrungen damit?

Halbjährliche Leistungskontrolle der Mitarbeiter fand bei der Firma, bei der ich angestellt war, regelmäßig statt. Jeder Mitarbeiter bekam einen Fragebogen, auf dem er seine Kritik an der vorangegangenen Beurteilung äußern konnte. Gleichzeitig wurde von ihm neue Zielvorgaben vorgestellt und vom Vorgesetzten abgesegnet.

Dabei hatte jener auch die Möglichkeit, die gesteckten Ziele bei Bedarf anzupassen, um eine allzu ehrgeizige Zieledefinition des betreffenden Mitarbeiters zu relativieren. Regelmäßig nahmen sich Personalstelle und Manager dann die Zeit, mit jedem beurteilten und zukünftig nach Erfolg oder Misserfolg eigener Zielvorgabe zu beurteilendem Mitarbeiter ein intensives Gespräch zu führen.

Wichtig war vor allem, dass das kein Massencoaching war, sondern eine Maßnahme auf Einzelgesprächsbasis. Damit wurde sichergestellt, dass kein Mitarbeiter sich vor anderen bloßgestellt fühlen konnte, noch, dass eventuell berechtigte Kritik an der nachlassenden Leistungsbereitschaft nicht tatsächlich die "Incentives" konterkarierten. Also, Mitarbeitern dann eine echte Chance zur Verbesserung ihrer Leistung gegeben war.

Und so wurde auch vermieden, dass eine Equal-Pay-Gap-Diskussion die Runde machte. Jeder Mitarbeiter wurde entsprechend seiner eigenen Zielvorstellung und der tatsächlich ablesbaren Leistung beurteilt. Und dies spiegelte sich auch in den individuell angepassten "Boni" aus. Wenn jemand 100% Bonus haben wollte, dann mussten auch Ziele zu 100% erreicht worden sein.

Soweit mir durch Indiskretion bekannt geworden ist, hat kein Mitarbeiter 100% Zielvorstellung erreicht . Der höchste Prozentsatz war 98%. Und das waren schon Top-Leute. Die Geschäftsleitung erklärte das damit, dass immer noch ein weiterer "Incentive" gegeben sein müsse.

Von einem Coaching, wo mehrere Mitarbeiter zugegen sind, hielt sie wenig. Sie setzte mehr auf halbjährliche Leistungskontrolle mit Individualgespräch. Soviel Zeit müsse für eine Mitarbeiterbetreuung einfach eingeplant bleiben.

Die Situation stellte sich für Projekte, an denen mehrere Top-Leute konstruktiv zusammenarbeiten mussten, etwas differenzierter dar. Aber gerade die individuelle "Betreuung" durch die Personalabteilung war ein unverzichtbarer Meilenstein der Personalführung. Experten auf ihrem Gebiet wurden dann eher mit Samthandschuhen angefasst als der Mitarbeiter in der Produktion, der zu viele unbegründbare Fehlzeiten hatte, und dem man, auf gut Deutsch gesagt, einmal etwas kräftiger in den Allerwertesten zu treten hätte.

Wie gesagt, ein auf die jeweilige Firmenstruktur zugeschnittenes Konzept zur Mitarbeitermotivation sollte vorher genauestens durchdiskutiert werden. Dem Betriebsrat sollten da auch seine Grenzen aufgezeigt werden. Gewerkschaften gehen meistens von Maximalforderungen aus. Dabei wird übersehen, dass gerade die Transparenz der Gehaltszahlungen dazu führen kann, dass die Leistung nachlässt.

Nach dem Motto: Wozu soll ich mich genauso anstrengen, Mehrarbeit leisten, wenn ich dann den Einheitslohn für Männlein und Weiblein gleichermaßen bekomme. Das ist die Kehrseite der Equal-Pay Situation. Das sollte aber in einem anderen Faden weiterdiskutiert werden können.

Puh, das ist ja mal ein ordentliches Brett an Input! Aber total spannend, weil man heute im Büroalltag kaum noch Firmen findet, die sich wirklich diese Zeit für echte Einzelbetreuung nehmen. Meistens ist das ja nur noch so ein "Haken dran und weiter" Gespräch zwischen Tür und Angel.

Transparenz ist das eine, aber eine faire Differenzierung nach echtem Impact ist eben was anderes. Dass eure Personalabteilung da so krass unterschieden hat zwischen den "Samthandschuhen" für die Experten und dem "Tritt in den Allerwertesten" bei Fehlzeiten, klingt nach einer sehr direkten, fast schon alten Schule der Führung.

Aber wenn die Ergebnisse stimmen, gibt der Erfolg dem Konzept wohl recht. Hast du das Gefühl, dass dieses System das Team eher zusammengeschweißt hat oder war da jeder nur noch sein eigener kleiner Einzelkämpfer?

Jetzt oute ich mich einmal ein wenig. Ok, es handelte sich um eine Festanstellung bei einem weltweit agierenden US-Konzern. Dementsprechend ist die Personalpolitik auch auf den landläufig in dem Zusammenhang häufig verwendeten Begriffspaar "You are hired, you are fired" zugeschnitten gewesen.

Ja, ich hatte immer ein "meet" in der Beurteilung. Allerdings bedeutete dies, dass bereits alle gestellten Ziele und Grundanforderungen an den Job "voll" erfüllt sein mussten. Nach deutscher 6-stufigen Beurteilung also eine Zwei. Allerdings das Incentive für 100% erforderte das Einbringen von Innovationen oder Dingen, die für den Einzelnen kaum innerhalb der normalen Arbeitszeit zu bewältigen gewesen wären. Das gab es dann meistens für Manager, die beim Etablieren einer neuen Produktgruppe oder beim Layout einer Produktionsstraße nach Höchsteffizienzkriterien tüftelten.

Ja, hatte jemand "not meet" in der Beurteilung stehen, dann bedeutete dies für ihn die fristgerechte Kündigung. Und fristlose Kündigungen gab es bei "uns" - ich sag das einmal so, weil ich mich auch später noch recht gerne an die Firma erinnere - auch. Da hatte jemand zum Beispiel die Tankkarte für das Auffüllen des Privat-PKW-Tanks benutzt, oder während der Arbeitszeit zu intensiv im Internet gesurft. Grundsatz war: "Wenn schon in der Firma anwesend, dann 100% nur für die Firma zur Verfügung stehen." "Privatkram" oder Überspielen der "Langeweile" durch Vorspiegeln von Pseudo-PC-Tätigkeiten, die aber dann wohl mehr Teilnahme an Videospielen oder E*Bay-Auktionen ausarteten, führte zu Sanktionen bis hin zur Entlassung.

Das korrekte Verhalten bei "Auftragsflaute" bedeutete dann, kurzfristig in einer anderen Abteilung zu arbeiten, dort, wo momentan "viel mehr los" ist. Zum Beispiel vorgezogene monatliche Inventur. Effektive Assetkontrolle erfordert oft Mehrarbeit, die in anderen Firmen oft so nicht so ganz ernst genommen wird.

Dass nun jeder Einzelkämpfer war, konnte ich nicht feststellen. Im Gegenteil, in regelmäßigen Meetings wurde die Notwendigkeit zur Teamarbeit hervorgehoben. Die KPIs (Key performance Indicators) wurden mindestens im monatlichen Rhythmus und in Meetings durchgegangen. So konnten leichter Gründe ausfindig gemacht werden, wieso es manchmal im Betriebsablauf hakte. Und das lag auch manchmal nicht an den Mitarbeitern selbst. Zum Teil verlangte die Softwaresuite eine längere Einarbeitungszeit als zunächst vorgesehen.

Im Laufe der Zeit wurden die Arbeitsabläufe dann dergestalt ausgefeilt, dass sie dann auch den ISO 9000-er-Normen entsprachen. Das bedeutete aber auch, dass ein rollierendes System eingeführt wurde, wo in der Buchhaltung jeder Kollege denselben Wissensstand besitzen musste, um alle Fachbereiche abdecken zu können, wenn er einmal einen durch Krankheit fehlenden Kollegen ersetzen musste. Dasselbe galt dann auch in vergleichbarer Weise für die anderen Abteilungen. Sicherlich kam es dann auch zur "Gruppenbildung" der Abteilungen, aber nicht zum ausgeprägten Einzelkämpfertum.

Dies wurde von der Geschäftsleitung unter anderem mit folgender Methode angetestet. Wollten Mitarbeiter zum Beispiel unbedingt einmal die Position des Teamleaders übernehmen, dann gestattete der Supervisor dieses probeweise. Nach einer gewissen Zeit hatte der entsprechende Kollege dann selber eingesehen, dass diese Tätigkeit mit wesentlich höheren Anforderungen verbunden ist, als er zunächst vermutete. Meistens freute sich dieser Aufstrebender dann wieder auf seine vorige Einsatzstelle. Und diese Art von Personaldiskussion war vorerst vom Tisch.

Für mich hat ein persönliches Coaching im Job nichts mit diesen üblichen Jahres-, Halbjahres- oder Entwicklungsgesprächen zu tun. Die erfüllen in meinen Augen nun nicht die Beschreibung eines Coachings. Ich bin seit fast drei Jahren nicht mehr vollständig selbstständig tätig, sondern habe auch einen Arbeitgeber.

Der hat in der Zeit in mich investiert. Wichtig war dabei, dass ich aktiv einbezogen wurde und man die verschiedenen Themen gemeinsam ausgesucht hat. Zeitmanagement beispielsweise brauche ich nicht, da hätte ich keine Lust gehabt. Oder diese Sachen, die generell auf das Selbstbewusstsein von Führungskräften abzielen. Gähn.

Aber ein Coach, der mir zeigt, wie ich Blockaden im Team erkenne und löse, der war Spitze. Sehr geholfen haben mir auch Einzelstunden zum Umgang mit aggressiven, stark alkoholisierten Personen und den rechtlichen Aspekten zur Hilfebedürftigkeit. Außerdem waren Stunden in Deeskalation und Selbstverteidigung sehr hilfreich.